الادارة بالاهداف

موضوع: الادارة بالاهداف 2013-03-29, 01:13

الادارة بالاهداف

أيها الحضور الأعزاء:

إن ما عرضته حتى الآن يمثل تشخيصاً لبعض مشكلات القطاع العام الاقتصادية والإدارية وعرضاً للوقائع بصورة محايدة. إلا أن تجربة الإدارة بالأهداف لا يمكن النظر إليها بهذا التبيسط، لأنها قضية خلافية تحتمل الكثير من السجالات والحوارات، تحتمل التوافق والخلاف، ومحاولات التطوير المواءمة مع البيئة الإدارية والاقتصادية السورية، لذلك لا بد من النظر إليها إنطلاقاً من موقف نقدي يستهدف البحث عن أشكال أرقى. ولا بد من الإشارة الواضحة إلى ما لهذه التجربة وما عليها وأرى أن هذه الندوة مناسبة لتبادل الآراء وسماع الشهادات والإضافات من ذوي الخبرة و المختصيين، والتجربة بحاجة ماسة لكل ذلك. فهي تجربة تتبلور من خلال التطبيق، والواقع يغني التجربة بخبرات تساعد في تصويبها وتطويرها.

انطلاقاً من هذا الفهم أعرض عليكم ملاحظاتي بما أمكن من الدقة والموضوعية. وسوف أبدأ بالملاحظات الإيجابية والمتفائلة:

إن البدء بتجربة الإدارة بالأهداف كمدخل للإصلاح الإداري والاقتصادي وإعادة تأهيل القطاع العام ينطوي على الاعتراف بوجود مشكلة أو أزمة إدارية والاعتراف بوجود مشكلة والتعاطي معها هو موقف إيجابي بحد ذاته، وقد تأخرت مواجهة معالجة مشاكل القطاع العام إلى حد أنه لا يمكن التأخر أكثر، لأن التأخر في مواجهة المشاكل وتركها تتراكم وتتفاقم يضعف من قدرة الإدارة على مواجهتها فيما بعد وستصبح عصية على الحل.

إن نقل صلاحيات المالك للإدارات في الوحدات الإدارية بصورة شاملة أو جزئية، والتنازل عن فلسفة الاستئثار والهيمنة والمركزية الشديدة في إدارة الاقتصاد الوطني، هو حجر الزاوية والمدخل العملي لترسيخ فكرة الاستقلال المالي والإداري للمنشآت الاقتصادية في القطاع العام.

إن النتائج العملية لتتبع التنفيذ خلال العام المنصرم والتي أكدت على وجود متغيرات إيجابية لمعظم المؤشرات التخطيطية في ظل صيغة لا تتعدى الحدود الدنيا ومن المرونات والصلاحيات، تؤكد وجود إمكانية على تحقيق نتائج أكثر أهميةً وحسماً إذا ما حظيت تلك التجربة باهتمام أكبر وتوفر لها شروط النجاح على الأسس العلمية المعروفة واقترنت بالاهتمام الجدي وبالمزيد من التدريب والتأهيل والمزيد من المرونات والصلاحيات.

إن اعتماد مبدأ المحاسبة على النتائج، وإدارة الظهر للتقييم القائم على خضوع الإدارة للتعليمات وإطاعة الأوامر، والقرب أو البعد عن مركز اتخاذ القرار الإداري والعلاقات الشخصية، سوف يفضي بالضرورة إلى إيقاظ روح المسؤولية عند الإدارة ومواجهة التحديات الإدارية والاقتصادية بصورة جدية. لأن الحكم النهائي على نجاح أو فشل أي إدارة سوف ينطلق من النتائج والإنجازات، لا من اعتبارات أخرى مهما كان شأنها.

إن هذه التجربة بما تقتضيه من شروط وظروف سوف تسهم في تقليص الفوارق والمزايا بين القطاع العام وبقية القطاعات الأخرى وسوف تخفف من حدة التناقض بين نمطين إداريين متعارضين وسوف تساعد لاحقاً في بلورة سياسات إدارية واقتصادية تفضي إلى المزيد من التعاون القائم على التكامل والتفاعل وتشكيل جبهة اقتصادية داخلية في مواجهة التحديات الاقتصادية الخارجية.

إن البدء بتطبيق تجربة الإدارة بالأهداف أفسح في المجال لإثارة قضيتين هامتين لم يكن ممكناً إثارتهما في ظل النظام الإداري السائد:
الأولى: ضرورة فك الارتباط بين ما هو اقتصادي و ما هو اجتماعي في التشغيل والتسعير وإخضاع القطاع العام الإنتاجي لمعايير اقتصادية صارمة وتوضع الوظيفة الاجتماعية للدولة في قطاعات الخدمات. فلكي تتمكن الدولة من تقديم خدمات خاسرة لمواطنيها لا بد من وجود إنتاج وفير ورابح. إن خلط الاقتصادي بالاجتماعي يضعف القدرة الاقتصادية للشركات ويحولها إلى عبء على الاقتصاد والوطني بدلاً من أن تكون عماداً له، ويضعف إمكانية الدولة على تقديم خدمات للمواطنين، وبالتالي فالدعوة إلى وظيفة اجتماعية في ميداني الإنتاج والخدمات إنما تعني الدعوة إلى إفلاس الدولة.
و الثانية: إن التحديث في أساليب الإدارة والإنتاج والتسويق لا يمكن تحقيقه بدون التحديث الموازي في مفاهيم وأساليب الرقابة. فالرقابة في ظل نظام الإدارة بالأهداف تعتمد على النتائج كأساس لتقيم الأداء وليس الانضباط والتقيد بالأوامر والتعليمات بصرف النظر عن النتائج المتحققة. كما أن الرقابة في ظل هذا النظام تقدم النصائح والمشورة حول مكامن الضعف والقوة، ولفت النظر لإمكانيات النجاح غير المكتشفة والملحوظة وليست ساحة للاقتناص والتصيد ! كما تهتم بفعالية النفقة واقتصاديتها لا شكلانية النفقة وصحة الدورة المستندية.

في ظل تجربة الإدارة بالأهداف تم تحرير الشركات المشمولة من الخضوع للجهات الوصائية المتعددة حيث حصرت مسؤولية هذه الشركات أمام لجنة الإشراف والمتابعة فقط.

تم إقرار ترك فائض السيولة للشركات وهذا شرط أساسي للشركات العاملة كي تمتلك سيولتها اللازمة سواء كان لتغطية حاجة عملياتها الجارية للسيولة، أو لتطوير طاقاتها الإنتاجية عبر تطوير خطوط إنتاجها وإن كانت خططها الاستثمارية مازالت تخضع لمركزية شديدة.

هذا باختصار ما يمكن أن يسجل لصالح هذه التجربة. أما ما يمكن أن نسجله على الضفة الأخرى فإنني أود أن أقسمه إلى قسمين:
القسم الأول ويتصل بالإجراءات الحكومية وطريقة التعاطي مع هذه التجربة، والقسم الثاني ويتصل بفكرة الإصلاح الإداري والاقتصادي بصورة عامة.

ـ عدم وضوح الأسس التي تم بموجبها اختيار الشركات الأربعة كميدان لتطبيق هذه التجربة. حيث لم أجد في وثائق التجربة ما يشير إلى ذلك. فهناك تساؤلات اختيار تلك الشركات دون غيرها‍ ‍‍‍‍؟ وما هي الاعتبارات التي قادت إلى هذا التحديد ‍‍‍‍‍؟
ـ إن هذه التجربة انطلقت بالاستناد لقرار من مجلس الوزراء وهذا القرار هو المرجعية القانونية الوحيدة لها، وهناك من يعتقد وبصورة خاصة من أوساط المدراء العامين بأن هذه المرجعية لا تشكل مظلة قانونية كافية أمام الجهات القضائية والرقابية، وأنه كان من الأفضل أن تصدر بتشريع أو مرسوم أو قرار جمهوري.
ـ إن السيد وزير الصناعة الذي أنيطت به مهمة رئاسة لجنة الإشراف والمتابعة لا يستطيع أن يشكل من الناحية الموضوعية (كما لا يستطيع أي وزير آخر بحكم حدود الصلاحيات الممنوحة له) سقفاً ومظلة إدارية وسياسية كافية لهذه التجربة، فهو لا يستطيع من موقعه هذا أن يصدر التعليمات لجهات إدارية لا تخضع لوصايته وقد كان من الأفضل بالنظر لعلاقة هذه التجربة الإدارية مع البيئة الإدارية والاقتصادية أن يرأس هذه اللجنة مسؤول من القمم الإدارية أو السياسية.
ـ إن لجنة الإشراف تعاني من بعض نقاط الضعف أهمها أنها غير متفرغة لهذه المهمة، وينوء أعضاؤها بمهام و مسؤوليات كثيرة في وزارتهم وفي اللجان الأخرى التي يعملون بها. فضلاً عن كونهم يمثلون من الناحية العملية المرجعيات الإدارية للجهات التي ينتمون إليها. وقد كان من الأجدى والأنسب لهذه التجربة اختيار فريق عمل متفرغ ومتخصص ومنسجم ويملك الحماسة الكافية لهذا المشروع.
ـ إن الشركات التي دخلت التجربة مثقلة بالأعباء والتشابكات المالية والمشاكل المتراكمة. وقد كان من الأجدى اختيار شركات ذات أوضاع وشروط طبيعية، لأن تطبيق التجربة على شركات مثقلة بالمشاكل يحول من الناحية الموضوعية دون الحكم والتقييم الدقيق لنجاح التجربة أو فشلها. كما أن فترة التحضير التي سبقت البدء بتطبيق هذه التجربة لم تكن فعالة وكافية، فقد كان ينبغي وخلال فترة التحضير بلورة فهم مشترك لما يعنيه ذلك النظام في التجربة السورية. ومن ثم دراسة وتشخيص المشكلات الأساسية للشركات المشمولة وإيجاد الحلول المناسبة لها.بحيث تبدأ تلك الشركات بشروط وظروف منطقية دون أن تكون مثقلة بهموم تعجز عن مواجهتها، فالتجارب عادة تجري على أجسام وحالات طبيعية. لأنه بدون ذلك يصبح تطبيق التجربة بحد ذاته عبئاً جديداً يضاف إلى الأعباء القديمة.
ـ إن المركزية الشديدة مازالت مستمرة إلى حد بعيد، والصلاحيات التي تم نقلها للشركات لا تمثل سوى الحد الأدنى من الصلاحيات التي يستأثر بها المالك، و ما زالت الصلاحيات تتركز في أيدي الإدارة العليا والجهات الوصائية، في حين أن نظام الإدارة بالأهداف وضرورات النجاح في الإدارة يعتمد أساساً على الفصل بين الملكية والإدارة ونقل صلاحيات المالك للإدارات وتفويضها بها. وكذلك الحال بالنسبة للصلاحيات التي حددت للجنة الإشراف والمتابعة، والصك الذي يحدد تلك الصلاحيات هو نص ملتبس يمكن أن يعني كل شئ ويمكن ألا يعني شيئاً، حيث ينص ذلك القرار على العبارة التالية: « تتمتع لجنة الإشراف والمتابعة بأوسع الصلاحيات » دون أن يشير صراحة إلى تفاصيل تلك الصلاحيات. وقد أدى ذلك إلى وجود فهم متفاوت وإلى تأويلات. فالبعض يعتقد بأنها تتمتع بسلطة اتخاذ القرارات، والبعض ينظر إليها بوصفها لجنة استشارية فقط ومازال السجال قائماً حول ذلك.
ـ يبدو أن مجلس الوزراء حين أخر العمل بموجب نظام الإدارة بالأهداف. قد افترض بأن ذاكرة (بيتر دراكر) مؤسس هذا النظام هي نفس ذاكرته. والحقيقة والواقع تؤكد بأن ذاكرة الأطراف المشار إليها ليست ذاكرة واحدة. فهناك فهم متفاوت لهذا النظام وهناك الكثير من الإدارات التي لا تعرف شيئاً عن مفاهيم ذلك النظام وآليات تطبيقه. ولو أجرينا مقارنة موضوعية بين ما كتبه (بيتر دراكر) وبين ما اتخذته الحكومة من إجراءات يدفعنا إلى الاعتقاد بأننا نعمل بشهوة ذلك النظام أكثر مما نعمل بمفاهيمه وآلياته. فإذا عدنا إلى ما كتبه (بيتر دراكر) أستاذ علم الإدارة في كتابه (ممارسة الإدارة) نلاحظ بأنه قد ركز على ضرورة اشتراك الرؤساء والمرؤوسين في تحديد الأهداف وتطوير المؤشرات الرقمية والآجال الزمنية والقيم الاقتصادية لبرنامج الإدارة بالأهداف وبذلك يتحول ذلك النظام إلى عملية تخطيطية يكملها اشتراك العاملين على اختلاف مواقعهم الإدارية ووظائفهم الإنتاجية في تنفيذ الخطة المقررة وفي متابعة التنفيذ ومن ثم تقيم النتائج وتحديد أدوار العاملين ومسؤوليتهم فيما حققوا من أهداف. كما نلاحظ عند دراكر بأن نظام الإدارة بالأهداف يقوم على تكامل الأسس والعناصر التالية:

الأهداف الكمية والأهداف النوعية.

جدولة زمنية مترابطة.

توسيع قاعدة المشاركة بين الرؤساء والمرؤوسين.

الصلاحيات والتفويضات المسبقة والتي تكون معياراً لقياس الأداء وتقويم النتائج.

نظام للحوافز المادية والمعنوية.

نظام للرقابة والتقويم.

ومن خلال هذه الأسس والعناصر نستطيع أن نلاحظ عدداً من النقاط التي تشكل بمجموعها مضمون هذا النظام وأهمها:

وضع هدف لكل منصب إداري. فالمنصب الإداري الذي ليس له أهداف محددة يعني أن ذلك المنصب غير مهم وبالتالي ليس ضرورياً.

ارتكاز النظام على الاقتناع الشخصي وأيقاظ المصلحة لدى الأفراد لتحقيق الأهداف بمستوى متطور من الكفاءة.

إن ذلك النظام يعتمد بصورة أساسية على الأداء والنتائج وليس على الصفات الشخصية والاعتبارات الأخرى.

وإن مثل هذه المعطيات وبمثل تلك الدلالات لم تتوفر في التجربة السورية. والمفارقة الثانية وهي أن الحكومة تعتقد أن نظام الإدارة بالأهداف ينحصر تطبيقه في قطاع الإنتاج السلعي ولا داعي لتطبيقه في قطاع الخدمات. وقد عرفنا ذلك عندما عرضنا على رئاسة مجلس الوزراء ضم بعض الجهات الداعمة لهذا النظام مثل مركز تطوير الإدارة والإنتاجية ومركز الأبحاث الصناعية في حين نرى بأن بعض البلدان بدأت باستخدام ذلك النظام لترشيد قطاع الخدمات الحكومية بتحويل الموازنات البيروقراطية في ضوء برامج الأعوام الماضية إلى موازنات تستهدف أهدافاً محددة تتمحور حول برامج ومعايير أداء وفقاً لتكاليف معيارية مقررة بالاستناد لعلاقات تناسبية بين الكلفة والعائد.وكذلك الحال فإن ذلك النظام يمكن أن يطبق في القطاعين العام والخاص لأن فلسفة الإدارة بالأهداف إن من حيث التخطيط أو التنفيذ أو المتابعة والتقويم لا تختلف في جوهرها في شركات خاصة وأخرى تابعة للدولة. ذلك أن شكل الملكية لا يحدد ظروف العمل وشروطه وأساليبه بقدر ما يحددها نظام الإدارة.وأن الملكية منفصلة وإلى حد كبير عن الإدارة في أكثر المؤسسات الخاصة وعلى الأخص (المتعددة الجنسية) فهذه الشركات لا يديرها مالكوها الموزعين بين حملة الأسهم المتبايني الحصص والمتغيرين باستمرار بحكم تداول الأسهم في سوق البورصة، وإنما يديرها مدراء مستقلون عن مالكي الأسهم ولكنهم يخضعون لنظام المحاسبة في إطار الشفافية. وتعتمد وظائفهم ومكافآتهم على أدائهم الإداري ونتائجهم العملية.

ومن هنا فإن نظام الإدارة بالأهداف يعتبر صالحاً لتحسين الأداء الإداري في مؤسسات قطاعنا العام. مع إدراكنا بأن توجيه هذه المؤسسات نحو السوق يعزز أهمية ذلك النظام ويتيح تدخل هذه المؤسسات بفاعلية أكبر في البيئة الاقتصادية المفتوحة والمتنافسة محلياً أو في أسواق التصدير العربية والدولية.

أما القسم الآخر من الملاحظات والمتعلق بفكرة الإصلاح الإداري والاقتصادي بصورة عامة، فإنني أود أن أنوه إلى أنني لا يمكن إلا أن نقف مع أي إجراء ذو طبيعة إصلاحية كبر شأنه أو صغر وتثمين أي إجراء عملي أو مساهمة لإيجاد مصارف حقيقية للاحتقانات الاقتصادية والاجتماعية. ولكن ذلك لا يمكن أن يلغي أهمية وضرورة توفير الشروط النموذجية لإجراء إصلاحات إدارية واقتصادية ذات قيمة ودلالة وطنية شاملة. وبهذا الصدد أعتقد أنه من الأهمية بمكان توفير الشروط التالية:

امتلاك رؤية مستقبلية استشرافية لعشر سنوات مقبلة على الأقل تشتمل على تفاصيل المشهد الوطني المنشود والسيناريوهات الموصلة إليه بحيث نعرف بصورة مسبقة شكل الدولة والمجتمع والطبقات والقوى السياسية و مجمل الأهداف الاقتصادية والاجتماعية، وتشمل الرؤية الاستشرافية توزيع لأدوار قطاعات الاقتصاد الوطني ضمن تخصصات قطاعية مناسبة، وبالتالي تحديد القطاعات الأنسب لنشاط القطاع العام في القطاعات الارتكازية والابتعاد عن القطاعات ذات الطبيعة والدور غير المناسبين.

توفر الإرادة السياسية الحازمة وتعبئة الطاقات الوطنية والقوى التي تتوافق مصالحها وتطلعاتها مع الإصلاح المنشود.

تحديد البرامج العملية التفصيلية المؤدية لتحقيق الأهداف المطلوبة والموصلة إلى المشهد المرسوم.

وجود الإدارة المناسبة لقيادة المشروع الإصلاحي. فمن غير المعقول أن نتحدث عن مشروع إصلاحي توكل قيادته لقوى غير إصلاحية. فالمثل الإنكليزي يقول (لا تطلب ممن خلق المشكلة إيجاد الحلول لها) فهناك فارق كبير بين من يصفق للفكرة وبين من يعمل من أجل حلها. كما أن هناك فارقاً أيضاً بين أن نلتف على مشكلة ما وبين أن نتوجه بصورة جدية ومباشرة لإيجاد الحلول المناسبة لها.

توفير البيئة الإدارية المناسبة، بما تشتمل عليه من فلسفة إدارية وتقنيات وآليات إدارية وتشريعية تقوم على التكامل والتناغم لإيجاد الحلول المناسبة للأنماط الإدارية المتعددة والمتعارضة. لأنه من غير المنطقي تكريس تلك الأنماط كما هو عليه الحال الآن، فهناك آليات إدارية للقطاع العام وآليات وتقنيات أخرى للقطاع الخاص والمشترك. ينبغي أن تعمل الدولة والمجتمع بآليات وتقنيات إدارية متقاربة ما أمكن عندها يمكن تقييم نتائج كل قطاع بصورة موضوعية وعادلة.

توفير منظومة متقاربة نسبياً للأجور والحوافز والضمانات الصحية والعائلية تتماهى مع المنظومة المعمول بها في القطاع الخاص والاستثماري، لكي لا يتحول القطاع العام إلى مركز تدريب مهني لبقية القطاعات، وإقامة علاقات تكامل وتعاون فيما بين تلك القطاعات لتشكيل جبهة اقتصادية داخلية لمواجهة الاستحقاقات القادمة وتحسين موقعنا التفاوضي تجاهها.

أن يكون البرنامج الإصلاحي ذو طبيعة شاملة ويتناول كل القطاعات والمرافق ويأخذ بعين الاعتبار الشبكة الواسعة من العلاقات والارتباطات القائمة بين القطاعات والنشاطات الاقتصادية وكذلك سلم الأولويات والتدرج في الخطوات التي تفضي لإصلاحات شاملة.لأن الإصلاحات الجزئية والانتقائية والأحادية الجانب من شأنها إعادة إنتاج نمط من المشاكل الجديدة لم تكن متوقعة ولم تكن في الحسبان.

أخيراً:
إن تجربة الإدارة بالأهداف،وخلال عامها الأول فقط، أعطت نتائج إيجابية رغم كل الثغرات والنواقص والصعوبات، مما يثبت قابلية القطاع العام وإدارته للإصلاح، ومما يثبت أيضاً ضرورة تطوير هذه التجربة وتسليحها بكل أدوات نجاحها لتساهم في تحويل القطاع العام من عبء على الموازنة والاقتصاد الوطني إلى داعم لهما، وليستمر في القيام بالدور الاقتصادي والاجتماعي والسياسي المنوط به، ولمواجهة موجة الخصخصة وتقليص دور الدولة الاجتماعي والاقتصادي مقابل توسيع دور قطاع الأعمال التي يسعى البعض لتعميمها في كل مكان، مستفيدين من الواقع السلبي للقطاع العام، الذي نرى أنه واقع مصطنع إلى حد بعيد، يمكن قلبه إلى واقع إيجابي عبر إصلاحه وإصلاح إدارته.

أشكر لكم صبركم وحسن استماعكم

الأستاذ محمود سلامة
جمعية العلوم الاقتصادية السورية

موضوع: رد: الادارة بالاهداف 2013-04-01, 00:47

مشكور اخي الغالي على مواضيعك الرائعه ودمت متميز

موضوع: رد: الادارة بالاهداف 2013-04-03, 14:28

مشكور اخي الغالي على مواضيعك الرائعه ودمت متميز

موضوع: رد: الادارة بالاهداف 2013-04-03, 22:45

شكرا اخي الفاضل ابن العروبه لمرورك الطيب دمت بتميز

موضوع: رد: الادارة بالاهداف 2013-04-03, 22:45

شكرا اخي الفاضل امير المحبة لمرورك الطيب دمت بتميز

» الادارة التقنية بجامعة المدينة